未来企业人力资源管理发展趋势

人力资源是第一资源，人力资源管理的水平决定企业在未来竞争中的成败。知识经济时代与信息化社会进程加快，促进了管理思想的进步。纷繁复杂的环境与市场变化让企业深刻的认识到企业的核心竞争力就是“人”的竞争力。竞争格局与竞争形态的变化让企业领导者们更加坚定了这个信念。人力资源管理是涉及社会学、心理学、管理学、统计学等多学科交叉的集合体。西方管理专家在最近半个世纪以来，从不同的角度对人力资源管理的理念与方法进行了深入地研究，很多理论与方法对我国的人力资源管理都将产生深远的影响。结合国内企业界人力资源管理的现状，我认为未来五年内国内企业界人力资源管理的发展态势将集中于以下六点。
1、人力资源规划将成为大中型企业制定企业发展战略的首要因素
[引述]
这个案例告诉我们企业制定发展战略，必须首先考虑人的问题。如果无法找到合适的人做合适的事，战略目标只能成为泡影。这在高科技企业表现更加明显。
[案例]
某企业的董事长用半年的时间对生物降解制品的国内外市场环境与前景进行考察，为了慎重起见，特别委托专业的市场调查公司进行市场调查。从调查报告和董事长自己收集的数据分析，生物降解制品能够有效地解决白色污染的问题，市场前景广阔。于是，董事长带领副总和财务总监北上沈阳，高效地收购了当地一家生物降解制品企业。并制定了三年的发展规划，计划分三期投入5000万元的研发费用，成为国内首家掌握生物降解核心技术的高科技企业，走科技成果转让的发展道路。
正当新公司成立并大兴土木建设实验室与终试线之际，麻烦接踵而来。首先是中科院化学所传来消息，该公司的产品降解程度不达标；公司终试线的消息同样不容乐观“配套设备的技术参数不匹配，需要重新定制”；技术总监挂冠而去。面对如此窘境董事长沉着若定，他认为找到技术专家能够解决这些问题。公司人力资源部通过猎头公司、人才市场、报纸广告等一些可以利用的渠道和手段招聘生物降解技术专家，所有的渠道都未能招聘到合适的人选。后来在一位业界人士的介绍下，人力资源部门得知一个消息“原来中科院有位研究员曾进行过生物降解技术的开发工作，但这位专家退休后到南方去了。”人力资源经理辗转了解到这位专家正在广州一家集团担任生物降解项目的首席专家，董事长与人力资源经理南下广州“三顾茅庐”，最终由于这位研究员感念广州这家集团老总对他的信赖与照顾，自己不能跳槽到竞争对手的企业，此次招聘彻底失败。最后的结局并没有出乎大家的意料，这家公司在生物降解制品项目上的直接损失超过2000万元，成为又一个投资失败的案例。
[观点]
人力资源规划是很多企业关注的问题，也是很多企业做不好的问题，结果人力资源规划就成了人力资源部门年度的工作总结和来年的工作计划。这个计划无非是些工作上的想法和人员情况的大体分析。知识经济时代的深化对这种人力资源规划方式提出了挑战。人力资源规划必须落到实处，紧密的与企业发展战略进行无缝对接。体现人力资源规划服务企业发展战略的作用。
人力资源规划的重点侧重于人力资源的吸纳、消化与开发三个方面。竞争环境多变，促使企业不得不放弃宏观人力资源规划，而注重短期的微观规划。吸纳人力资源需要企业进行更多的理念与方法创新。不断开拓招聘渠道与招聘形式，以利于吸引优秀的人才加盟。消化与开发人力资源需要企业投入更大的人力、物力，来保障企业团队的高效与稳定。企业战略“成于人，败于人”，人力资源规划让管理者明确需要哪些人才，如何选人、育人、用人与留人。
2、 人力资源管理的基础将从工作分析逐渐向胜任特征分析转移
[引述]
传统人力资源的论点认为“工作分析是人力资源管理的基石”。所有的人力资源管理工作都必须建立在工作分析的基础上。工作分析可以使管理者了解岗位的工作目标、工作内容与任职资格。麦克利兰的“胜任特征”的观点同样得到了大部分人的认可。他强调通过分析绩效优秀者与一般者的差距，判断出具备哪些素质特点的人在岗位上能够获得成功。
[案例]
下面是中关村某PC厂商的客户服务经理职位在两个时期的岗位任职标准。通过比较读者可以发现，胜任特征模型更有助于让我们找到合适的人选。其实道理很简单，比如：大部分岗位都要求沟通能力，但岗位不同所要求的沟通能力的行为表现也不同。总经理和部门主管在沟通上的行为特点显然存在很大差距。而通过传统的工作分析编写出来的《工作说明书》显然不能体现这种差异。
胜任特征模型清晰地表现了客户服务经理应该具备的核心素质，并标明了每项素质所要求的强度等级。这使得对岗位任职者的选拔评估或绩效评估就有了明确的行为标准。特定的行为表现特定的素质，通过对任职者的行为观察与评价就能够对其胜任程度进行准确判断。

客户服务经理的任职资格要求
学历 大学本科 工作经验 三年以上
知识要求 计算机应用 其它要求 五官端正
素质要求 素质定义
沟通能力 能够与客户进行积极主动地交流，对客户提出的问题进行积极反馈，掌握沟通技巧，善于控制沟通过程中的个人情绪，善于调节交流氛围。
表达理解能力 能够正确的通过书面与口头的形式阐述自己的观点， 能够正确地了解他人的观点，并能对他人观点进行概括，阐述过程用词得当、吐字清晰、表述流畅。
服务意识 具有为他人提供帮助的意愿，认为帮助他人能够实现自我价值。
产品服务知识 产品售后服务条款的规定，产品基本知识等

[观点]
麦克利兰的“胜任特征”的理论对工作分析方法及结果形式（工作说明书）成生了巨大的影响。作为人力资源管理的基础，工作分析剖析基于工作职责的任职资格，即履行岗位职责所需要的基本资格条件；胜任特征分析的是基于优异绩效成果所需要的素质特点，即优秀任职者的素质特征。外部竞争加剧要求企业必须选拔、培训与使用能够产生高绩效的员工，来增强企业的核心竞争力。没有一个老板不愿意聘用更可能产生高绩效的员工。
随着基于胜任特征的人力资源管理体系的提出，仅仅可以分析岗位最低任职水平的工作分析将逐渐被胜任特征分析所替代。但由于工作分析在西方国家发展、使用了几十年的时间，人事管理者们对工作分析的依赖根深蒂固。另外胜任特征分析的技术还有待不断完善，特别是胜任特征模型中内驱力因素还缺乏有效的评价工具。因此，工作分析向胜任特征分析转移的势头已经出现，但还有很长一段路要走。
3、招聘的渠道创新与选拔对象的多元文化背景，要求选拔技术精细化、多元化
[引述]
互联网的迅猛发展为企业间的人才争夺战开辟了新战场，其多赢的格局得到各种社会群体的肯定。求职者足不出户就能遍览各地的最新工作机会，企业的招聘需求得到最快速的动态反应，当然网络服务提供商的巨额收益也不言而喻。网络是把双刃剑，企业的招聘主管越发感觉到自己的选拔方法愈来愈苍白、无力，因为网络提供给了求职者大量的反测试的经验与技巧。其中以应对面试的技巧尤为突出。
60年代至80年代出生的人成为当今职场的生力军。三个时代衍生出多种价值观，社会转型更是带来多种价值观与文化并存的格局。今天越来越多的企业参与国际化竞争，很多企业出现了“洋雇员”。不同时代的价值观差异、东西方文化的差异给人力资源管理带来新的难题。
如何有效地区分求职者之间的素质差异？如何寻找到认可企业价值观、文化理念的员工呢？这就对企业单调的选拔技术提出了前所未有的挑战。
[案例]
张先生系某房地产开发商人力资源部经理。近年来房价一路飘升，公司业务高度快速扩张，该企业同时在五个省市开发十几个楼盘。公司需求量最大的是施工人员与销售人员。张先生已经习惯了每天上午查看招聘邮箱，阅读求职者的简历，下午一点钟开始不停的面试的职业生活。
最近，张先生不断接到各个项目总监的电话，大家都抱怨人力资源部提供的人选水平越来越差。他们说，由于项目协调会要由开发商、设计方、监理与施工四方集中召开，所以一般都在下午4、5点钟举行，项目部所有人员都要参加，新招聘的人员一般都按点来按时走，他们说工作以外的时间由自己支配，是自己的正当权益。如果公司需要他们加班则要求公司支付加班费。由于项目总监没有人事决策权，新员工依旧我行我素，老员工对此意见很大，新老员工关系紧张。
张先生感到无比的困惑，自己在面试过程中已经将工作特点作过介绍了，这些求职者都表示愿意将自己的发展建立在公司发展的基础上，为什么这些人如此不敬业呢？
[观点]
很多企业都遭遇到类似的问题。麦克利兰的胜任特征理论认为，对一个人的绩效水平产生关键影响的不是他具备的知识和能力技能，而是内驱力的特征。内驱力包括价值观、动机与需求、情绪、职业态度等因素。通过面试只能对被试者的能力因素进行基本判断，对被试者的价值观、职业态度、动机等因素进行考察是比较困难的，这取决于面试官的水平。据统计，中国有80%以上的人力资源经理在采用非结构化的面试方式，其信、效度难以保证。最终的结果就是对被试者的判断失误。
专家分析，我国大部分企业在选拔方面存在三大问题：选拔技术匮乏、简单粗燥；选拔题目与岗位素质标准缺乏对应性；选拔指标局限于知识、能力等基础层面的指标。面对复杂的环境，选拔工具的精细化与多元化势在必行。
选拔工具精细化强调，选拔指标的设定必须基于系统的工作分析或胜任特征分析，所确定的指标要充分体现岗位的素质要求；选拔工具标准化与结构化指有完善的指标定义、题目、评价标准与评价程序。选拔过程中体现标准化的原则，体现对所有申请者的公平、公正性。
选拔工具多元化是要彻底打破长期以来面试方法一支独秀的局面，引进各种行之有效的选拔方法。利用现代人才测评技术对申请者的素质进行全面测试，多种技术的使用要增加选拔的时间与成本，但从战略角度来看，只有企业招聘到适合企业与岗位特点的员工，才能加快战略目标实现的进程。况且专家研究表明，选拔已经成为人力资源部门为企业创造巨额效益的重要途径。有投入才有产出，在选拔方面的合理投入是企业的明智之举。
4、培训要求实效，将与绩效水平进行紧密结合
[引述]
有专家研究显示：国内管理培训市场总量已达上百亿，其中企业80%的培训投入没有产生明显的价值。这缘于几个原因：1、企业缺乏客观的培训需求分析与培训体系设计。2、大部分企业的培训计划是自下而上形成的，培训部门缺乏需求评估的经验，造成由于功能缺失的培训资源浪费。3、企业培训消费跟风现象严重，盲目追赶新观念的潮流。这是培训目的迷失的表现，所以培训必须回归到其根木的目的——提高员工绩效水平。
[案例]
唐先生，某发电企业人力资源总监。该企业是集发电及配套产业于一体的综合性企业，下设七个二级企业，五个部门，共计员工5000多人。按上级规定公司，每年都会按照固定比例提取员工培训基金。各部门的培训计划由部门主管向人力资源部申报，管理人员的培训计划由人力资源部直接组织，基本上都是各级领导提出明确要求，人力资源部提供服务。
培训经费不足一直困扰唐先生的问题。公司高层领导每年从培训基金中提取大约三分之一的比例，用于出国考察和参观、交流活动。中层领导们参加MBA或EMBA每年每人的学费就要20-30万元，真正用于一线员工培训和业务培训的费用少的可怜。偌大的公司连个像样的培训场地都没有，唐先生曾经几次向领导建议建设一个培训中心，都因资金紧张而流产。
[观点]
虽然没有研究机构统计过中国企业每年浪费多少培训经费，但这是中国企业的人力资源主管们的共识。高层培训凭签证，中层培训凭兴趣，基层培训凭感觉。能够鲜活的说明目前中国企业培训工作的现状。未来这种局面将有所遏制，培训应基于理性的需求分析、科学的内容与方法设计，培训的首要目的是通过对员工的教育培训提升其素质水平，提高员工个人的绩效水平，进而提升企业的整体绩效水平。
越来越多的企业领导者认识到，培训是宣贯企业文化、统一员工思想、提升企业战斗力的阵地。要想在这个阵地上取得胜利，必须科学规划、严密组织、有序实施。科学规划是从战略目标来规划、从客观需求进行分析的系统培训工作规划。严密组织是开发适合企业战略需要的课程体系，开发多种形式、多种渠道的素质培训、训练的方法体系，满足企业对员工素质的动态需要。有序实施需要完善的培训制度保证、专业人员保证与必要的条件保证。所以我们欣喜地看到很多企业开始理性的对待员工培训问题，培训消费趋向理性，这些企业选择培训项目更多的考虑“对员工绩效水平的提升有哪些帮助”。
5、绩效考核向绩效管理过渡
[引述] 
有统计说全球76%的人事主管不支持绩效考核的观点，也有专家痛斥“进行绩效考核将员工进行对比是最愚蠢的管理行为之一”。绩效管理的观点为何得到了个人与组织的双重认可呢？
[案例]
弗朗克公司是一家知名的定制软件开发商。公司倡导在为客户提供定制软件开发服务的同时让服务产生更大的附加价值惠及客户。公司用三年的时间经历了从绩效考核向绩效管理的转变，并最终获得了成功。
这家公司的核心人才是软件需求分析师与软件开发工程师。公司最早对软件需求分析师的进行考核的指标是工作业绩、工作态度与能力三个方面，尤其注重分析师对客户需求分析的效果。最终的考核结果对需求分析师的奖金金额产生直接影响。这种做法得到了绝大部分分析师的反对，很多优秀的分析师跳槽对竞争企业。人力资源部经过认真分析发现，影响分析师的分析效果的因素有很多。比如：客户对业务流程的调整、客户建议增加新的功能，这甚至引起软件整体框架的变化，而公司对分析师的要求仅仅是完整地表达客户对软件的功能期望。虽然优秀的分析师会在方案形成之前，对客户提出非常重要的建议，但显然管理者没有意识到这个问题。实际上在软件开发之前为客户提供参考意见，本身也体现了公司“服务产生更大的附加价值，惠及客户”的战略目标得以体现。
人力资源部及时地对绩效评估的目标、方法、流程进行了调整。从绩效考核结果与奖金挂钩调整为基于企业发展战略对员工的绩效进行科学的管理，最终提升个人的绩效水平，实现战略目标。评估结果应用于对员工对系统化培训和绩效奖金的发放。将“为客户提出有价值的建议”作为需求分析师的重要评估指标，也是重新定位了需求分析师的绩效导向。这让公司在同一产品开发过程中减少了四分之一的时间与财务成本。公司加大了对需求分析师的培训力度，让富有经验的分析师与两个资历浅的分析师组成一个项目小组，让资深分析师根据评估结果，定向地指导助手如何为客户提出有价值的建议。这极大地提高了分析师的素质水平。经过几年的发展这家公司成为最富盛名的定制软件开发商之一。
[观点]
绩效考核与绩效管理存在目的、内容、过程与结果应用的区别。
绩效考核是对员工已经完成的工作进行评定，属于事后考核。绩效管理是根据企业发展战略，将提升员工绩效与组织绩效进行高度统一的过程。绩效考核只关注将考核结果反馈给员工，而绩效管理则注重在考核指标中体现组织的战略导向，考核结果地反馈与制订员工绩效改善计划并行，在工作的过程中融会绩效改善计划的实施过程。绩效考核是区间管理，而绩效考核是过程管理。绩效考核成为绩效管理的一部分，绩效管理将员工培训开发与考核结果紧密结合，形成考核 — 培训 — 再考核的管理闭环。绩效管理的目标是通过不断改善个人绩效水平，进而提升组织的整体绩效。
6、管理制度的人性化趋向 —— 以人为本
[引述]
管理的目的是通过有效的激励手段让员工完成各项任务，使组织目标得以实现。管理制度是以条文约定的形式对员工进行激励的过程。管理制度应该体现对员工的激励与引导，对自我的行为进行约束。而大部分企业制订管理制度只体现了对员工的约束，而忽略了对员工的激励与引导。这些企业管理者信奉“人性本恶”的假设，认为人工作的目的是获取报酬，工作过程中靠监督、约束、要求才能完成自己的工作。这种假设片面地强调了制度的监督与约束作用，却忽略了人性需求的复杂性、多样性，抑制了人性中积极的因素。
[案例]
甲骨文公司为员工创造了宽松的工作环境，公司为每个员工配备了高性能的办公设备。对于办公用品的管理更是非常“慷慨”，在每个办公室的角落里有一个柜子，里面放满了员工日常所需的办公用品，员工可以根据自己的需要自由索取，而无需登记。
同样从事软件开发的一家国内企业却采取了相反的态度。虽然这家公司的宣传册中将“以人为本”的人才策略浓墨重彩的渲染了一番。但老板对行政部门每月“高昂的”办公用品采购开支大为光火。行政部门为了缩减办公用品开支绞尽了脑汁。任何员工领取办公用品都要填写领用单据，并经过主管签字，然后才能到行政部门领取。每个部门每月产生的办公用品开支要核算到部门运营成本中。
甲骨文公司认为，企业为员工创造宽松、方便的办公环境是企业的责任，只有在宽松和谐的环境中工作，员工才能够创造更大的价值。另外制度也能体现企业独特的企业文化。国内这家企业的做法也无可厚非，合理地控制运营成本（包括办公用品采购成本）能够提升企业的效益。但不同的制度带给员工的心理感受是不同的，这种心理感受极大地影响员工对企业价值理念的认同、影响员工的行为与态度。
从事同一领域的两家公司，面对相同的市场环境，对管理、制度采取的不同态度，在经营业绩上体现了巨大的差距。这给我们留下了深深的思考。
[观点]
在很多公司的《企业文化手册》中“以人为本”赫然入目，究竟什么是“以人为本”？从作者肤浅的观点认为，以人为本的人力资源管理要体现六个要素：
1、尊重人性：对利益的追求是人的本能，对群体的追求是人的本性，对成就的追求是人的本源，这是客观存在的自然规律。管理者从根本上认识不同的人性特点，有助于管理者对这些人性需求进行利用，对员工的行为进行引导。比如：经常组织团体活动有助于增强员工的归属感。对具有特殊贡献的员工进行奖励，能够提升士气等。
2、尊重个性：每个人都有自己的个性特点，人的个性本无好坏之分。无非是领导者是否把合适的人放到合适的岗位上。如果让开拓性人才去从事了重复性工作这是领导者的错误，不要拿自己的错误去惩罚无过的员工。另外，实践证明越是有超常能力的员工其个性特点越突出。管理者是否具有海纳百川的包容性，是尊重员工个性、建立开放的企业价值理念的具体表现。
3、注重个人发展：以人为本的企业强调员工与组织的同步发展。企业的发展建立在员工进步的基础上，员工的进步得益于企业的良性发展，两者的利益与方向应该是高度统一的。以人为本的企业注重员工的培训与职业开发，将员工与企业的近期、长期问题系统考虑，将个人的发展与组织目标的发展有机结合，创造出和谐的、动态的个人发展机制。这种机制以完善的培训体制、岗位轮换、接班人计划等具体制度来体现。
4、认可员工的价值：有专家说中国的企业管理者要学会认可，其实我到认为中国的企业管理者更应该学会“认可”，即认可员工的价值。企业经营的过程是学习与总结的过程。无论员工取得成功的经验和失败的教训，都应该及时进行反思与总结。需要反思与总结的是“我们成功在哪里？”，“哪些原因导致了失败，如何弥补或规避失败”。使经验和教训成为未来工作的灯塔和指南针。而更多的管理者采取的是奖励成功者、处罚失败者的处理策略，这对于未来的发展缺乏直接的帮助。无论是经验还是教训都是企业经营中的财富，所以你要认可员工的价值。
5、满足员工个性化需求：不同年龄、不同背景、不同层级的员工需求截然不同。同一个人在特定阶段多种需求共存，但各种需求存在强度的差异。以人为本的企业注重对员工个性化需求的分析与满足。倡导以人为本的管理最重要的工作就是发现员工不同阶段的需求，并将这种需求利用于管理策略、制度之中；对员工的需求进行有效的引导，满足员工个性化的需求就是引导员工为实现组织目标努力的过程。企业战略目标实现了，员工个人需求也能够得到满足。这是现代雇员关系管理所强调的最高境界。
6、把合适的人放到合适的岗位上：每个员工的个性、能力技能、价值观与动机、知识等素质因素存在差异。客观认识每个员工的特点，并分配合适的任务是管理者最重要的职责之一，即知人方能善任。把合适的人放到合适的岗位上，是对员工个性、职业发展、职业意愿的尊重。只有把合适的人放到合适的岗位上能将让员工创造最佳业绩成为可能。因为你无法阻挡员工对某项工作的高度热忱，这种热情是发自内心的、不用任何掩饰的，因为这是人才成长的普遍规律。