以下文章来源于HR互助联盟 ，作者调调
最近一个负责招聘的HR分享了她的亲身经历：
公司近期计划招聘某岗位高端人才，通过各个渠道都没有找到合适的候选人，时间越久越焦躁，还好功夫不负有心人，终于看到了一个不错的简历，立马安排了一轮电话面试，初步了解还不错，就邀约来公司面谈。
面对HR和用人部门领导的时候，这位候选人都表现出了比较强的专业技能和沟通能力，综合评估后决定录用，还生怕人才被抢，随即开出了不错的条件，并安排入职。
结果，入职后不到两周就收到了该部门不少负面反馈，工作能力与面试时也是大相径庭，结局也就不言而喻……
这样的经历，HR基本都遇到过，甚至可能还在继续。
为什么会经常出现“面试时表现很好，上岗后不胜任”？有没有办法避免呢？
在7月i背调微课中，500强企业服务专家邓平礼老师给大家分享了关于构建岗位胜任力模型的丰富经验，以下为课程内容整理：
什么叫岗位胜任力模型？
岗位胜任力模型是能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能和能力，以及特定工作岗位或层级所要求的行为特征组合。
对企业而言，主要有这几方面的价值意义：
明确人才标准。分析企业战略基于当前与未来的组织架构、岗位设置等各方面的情况，统一评价标准来进行人才的选拔和培养。
摸清人才发展现状。通过人才评估和梳理，清晰地了解现有人员的能力现状，构建人才分布地图，进行晋升与储备，并指导如何去培养和任用。
人才测评与访谈评价。通过人才测评与BEI访谈，对人才的内在能力进行综合评价，发现人才内在能力及潜力水平，找到各部门的管理岗位适合的潜在管理人才。
形成人才发展规划。通过对人才综合评价，帮助公司形成一套科学合理的内部管理人才的培养及晋升体系，从而大大提升公司的人才的选用育留。
图片来源：7月22日i背调&人啊人线上微课课件
岗位胜任力模型的应用场景有哪些？
在招聘、培训、评估、发展、晋升以及各付薪酬等诸多场景下，使用同一套人才语言，即岗位胜任力模型，便于做出有共识的人才决策。
招聘与配置。通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的岗位胜任力；
培训与开发。根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力；
绩效管理。评估员工是否达到胜任力模型设定的行为表现“目标”；
薪酬与晋升。员工的薪酬以及升职应基于能力与业绩评估结果；
科学构建岗位胜任力模型的流程
构建岗位胜任力模型，大致可分为以下几个步骤：
图片来源：7月22日i背调&人啊人线上微课课件
第一步，明确企业战略发展方向。
通过与高管，甚至董事长等核心人员的多次沟通，深刻了解企业关注的是什么，战略重心是什么？比如提升产品质量、建立企业价值观，又或是实现快速有效的服务等，为后期核心能力的提取做准备。
第二步，确定目标岗位。
素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，要建立一套完整的素质模型通常要花费2-3个月的时间。因此，企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。
这些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，数量也需要足够多，最好能够进行详细分级。比如，软件工程师可以分为初级、中级、专家、资深等。
第三步，界定绩优标准。
通过绩效考核体系、岗位说明书、岗位构成要素的行为表现等标准划分出优秀绩效表现/一般绩效表现/不足绩效表现。
第四步，选取样本组。
根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员（4-6名）和绩效一般员工（2-4名）作为样本组，为后面的BEI访谈或者是测评做准备。
第五步，收集、整理数据信息。
利用人才测评法、专家数据库、行为事件访谈法、个人访谈法、小组座谈法等方式提炼精准数据结果。
第六步，对胜任力进行编码。
根据访谈记录结合能力素质词典，对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做标记。
举个例子，一个绩优的销售总监，他的突出能力，一个是时间管理，一个是语言表达；而一个绩效一般的普通销售，也有两项，时间管理和严谨细致；
两个样本一对比，证明“时间管理”这一项能力并不会很大程度上影响最终表现，就可以优先剔除，而“语言表达”则可能是做好销售并晋升的关键素质。
第七步，划分胜任力等级。
定义了目标岗位胜任力的所有项目后，应对各个能力项目进行等级划分，并对不同的能力等级做出行为描述，初步建立胜任力模型。
第八步，构建胜任力模型。
结合企业发展战略、经营环境及目标岗位的实际情况，将初步建立的胜任素质模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。
第九步，对胜任力模型进行验证。
一般采用两种方式进行验证，一是预测效度，比如预测通过模型招进来的人员比其他人员绩效高出30%，经过三个月或半年的观察，发现并没有达到30%，甚至出现反效果，说明模型有问题。
另一种是同时效度，用模型盘点现有人员，匹配度较高的人员是否绩效也较高，两者成正比，正比率非常高，证明模型有效。
构建岗位胜任力模型的方法
建立岗位胜任模型方法，通常有3种：
1、通用岗位模型建模法
可以收集同行业、同领域范围内同岗位的胜任力模型，但这一类型仅适用于同质化较严重的岗位。
图片来源：7月22日i背调&人啊人线上微课课件
2、优秀标杆建模法
第1步：获取候选人报告选定目标岗位的绩效上长期（建议连续一年以上）表现优秀或良好的候选人，并获取他们有效的测评报告；
第2步：经过公司管理层、上司、同事、下属所组成的评估小组进行综合评估后，从众多候选人中选取评价最高的一位候选人作为岗位素质模型的标（请注意，标杆的选取必须为独立的一份报告，不能以综合多个候选人素质的形式得到“组合型标杆”）
第3步：点选优秀员工建模功能选取中标的候选人报告，保存后即可生成优秀员工岗位模型。
比如母公司的运营总监非常的优秀，以此为样本模型，建立该岗位的胜任力模型，套用在子公司的运营经理身上。
图片来源：7月22日i背调&人啊人线上微课课件
3、工作分析建模法
第1步：对目标岗位进行分析。重点包括：
①职责描述：根据岗位工作内容、主管要求按重要性由高到低选取5-10条职责描述，并描述工作方式（比如沟通式，文案式、服务式等）；
②绩效目标：明确岗位绩效目标，并以百分比形式列出每项目标的考核比重。
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